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畫虎畫皮難畫骨 有的能學 有的永遠學不來。

2019/11/16 9:33:00 來源: 評論(0)10165

學徒和師傅

不久前,步入千億級規模的中梁控股完成了一次組織架構大調整:把12個區域集團收縮合并,成立六大區域。這是今年區域收縮的延續,降低人力成本、保持穩健運營是此次調整的主要目的。

近期,碧桂園也做出了組織架構調整。在區域,碧桂園把可研、策劃、銷管工作合并成“營銷支持”,在項目,把策劃、銷管合并為“銷售支持”。這輪調整源于去年下半年,目的在于打造精干總部,加大區域授權,強化銷售導向。

由于實施區域下沉、奉行“高周轉”,中梁被稱為“小碧桂園”。但這輪調整,中梁并未與“師傅”完全保持一致。

在房地產界,模仿學習標桿房企的做法早已有之。2005年,時任萬通控股董事長的馮侖就撰文《學習萬科好榜樣》。

后來,模仿之風盛行,龍湖、中海、碧桂園、萬達等都成為業界學習的對象。在制定戰略時,幾乎每家中小房企都會選擇大型房企“對標”。模仿內容也從產品、成本、營銷等業務板塊,深入到管理架構、運營模式等核心層面。

“房地產的財務模型很簡單,大家都是根據市場變化做簡單調整,而且很多路徑都有跡可循。”某閩系房企高管曾向21世紀經濟報道表示。

蘭德咨詢機構總裁宋延慶也認為,房地產業專利技術作為核心資源,模式清晰,方法“簡單粗暴”,學起來比較容易。過去有不少企業通過學習標桿實現長足發展。

但房地產界畢竟只有一個萬科。宋延慶指出,目前為止,沒有任何一家房企靠簡單模仿而實現“青出于藍勝于藍”。相反,失敗的案例卻屢見不鮮。比如,馮侖非但未能將萬通做大做強,他自己還在2014年從萬通徹底出局。

從形似到神似

“好學生”萬科擁有最多的擁躉。榮盛發展、新城控股、旭輝、融僑都曾被稱為“小萬科”。市面上研究萬科的書籍多如牛毛,萬科位于深圳大梅沙的總部大樓,接待的同行是最多的。

除萬科外,很多標桿房企都有各自的“粉絲”。比如,“小綠城”融僑,“小萬達”中弘、寶龍,“小龍湖”萊蒙國際等。

萬科也有“偶像”。王石曾對日本企業家松下幸之助推崇備至。早年間,萬科每年組織高管赴日本考察。后來,實施輕資產的萬科,一度對新加坡企業凱德頗為推崇。近年來,萬科在資本運作方面,又被認為與美國資產管理機構黑石的模式頗為相似。

“房地產業務周期長,節點多,但模式相對簡單。傳統住宅地產無非是‘融資-拿地-開發-銷售’。不動產運營相對復雜,但也跳不出‘投-融-管-退’的基本模式。”前述房企人士表示。

早年間,房地產企業之間的模仿,主要局限于個別業務板塊,如中海的成本控制能力、龍湖的景觀設計、綠城的產品、萬達的商業地產運營。

但房地產是系統工程,產品標準化、人員素質、管理水平、供應商建設、營銷體系等都互相影響。意識到這一問題后,學習逐漸深入到管理架構和運營模式等核心層面。

中梁地產之所以被稱為“小碧桂園”,不僅因為其敢于在2016年和2017年避開調控,將業務下沉到三四線城市,還因為其對高周轉有著極致追求。

為實施全國擴張,中梁曾在內部提出了“456”模式,即“4個月開盤、5個月現金流回正、6個月資金第二次投入”,這與碧桂園的“高周轉”模式如出一轍。此外,中梁成立了八大區域集團,這種組織架構也和碧桂園十分相似。

但也有東施效顰者。宋延慶回憶,有一家規模不足百億的地方國資控股上市房企,曾對萬科推崇備至。盡管規模不大,公司仍堅持實施“總部-區域-一線公司”的三級管控,而且學習萬科設立四大區域。最終沒有起到任何實質效果。

榜樣的力量

為了學到真本事,企業嘗試過各種辦法。前些年,安插間諜是較為常用的手段:通過應聘進入對方公司,幾個月后,再帶著成果歸來。在這期間,間諜經常可以拿雙份工資。

后來,高薪挖人成為主要手段。某獵頭公司人士向21世紀經濟報道透露,行情好的時候,萬科、中海、龍湖、萬達等企業的職業經理人,至少都能被新東家開出“職位上升一級、工資翻倍”的待遇。

近年來,“成建制”地挖人成為主流。一些企業會將投資、營銷、設計、采購等業務條線的人全部挖來,并委以重任。

從2000年開始,萬科持續、大規模地從中海挖人,一年就挖了中海50多個骨干,這就是著名的“海盜計劃”。此后,萬科在成本管控、項目管理、工程質量把控方面都有很大提高。

但萬科也是重點挖角對象。近些年,從萬科走出的職業經理人為數眾多,幾乎覆蓋行業的半壁江山。王石曾說,“有人挖我跳槽,開價高到無法抗拒。”

以“學習標桿”為目的的人員流動,已成為業內人事變化的主要推手。而高級職業經理人的變動,往往意味著一個公司的基因可能發生變化。

2017年,碧桂園前CFO吳建斌、前聯席總裁朱榮斌先后加盟陽光城。當時業界盛傳,陽光城將會對標碧桂園。吳建斌后來對媒體表示,不愿意陽光城被稱為“小碧桂園”。“如果說(陽光城)變成‘小中海’,我就比較認同。”因為公司的核心管理層主要還是中海的前員工。朱榮斌和吳建斌也都有在中海工作的經歷。

由于“學習標桿”風氣盛行,近年來,很多運營準則在標桿房企手中發揚光大,企業的運營模式也越來越趨同。

被奉為圭臬的高周轉模式,并不是新鮮事物。宋延慶指出,十多年前,順馳在快速擴張時,采用的就是高周轉模式。但由于未能控制好節奏,加之樓市調控影響,順馳資金鏈斷裂,該模式也甚少被提及。

后來,萬科提出“5986”的高周轉策略,即“拿地5個月動工,9個月開盤,開盤第一個月去化80%,產品6成是普通住宅”。此舉迅速引發效仿。近幾年,碧桂園在此基礎上進一步提速,在三四線小城市實行“456”模式,即“4個月開盤,5個月資金為正,6個月回籠資金”。

跟投制度的盛行同樣有跡可循。早前,浙、閩房企嘗試讓員工入股項目,并按照比例分紅。這種以解決資金問題為初衷的辦法稱為“暗股”,與跟投制度有很多類似之處。

2012年,碧桂園推出跟投機制,對項目類型、跟投員工級別等,都做出了制度化安排,并命名為“成就共享”。2014年,碧桂園又推出“同心共享”的升級版。碧桂園的業績正是在此期間實現飛躍式增長,跟投制度也迅速在業內推廣開來。

成功與成仁

學習標桿令很多房企獲得了長足發展。2012年以來,陽光城的三任總裁分別來自龍湖、萬科、碧桂園,公司的管理制度、運營模式、營銷體系都發生了變化。公司當時的規模不足200億,如今正向2000億邁進。

但并不是每家企業都能平穩變革,“水土不服”頗為常見。

前述北京房企人士表示,有些公司把職業經理人挖來,但并未給予足夠授權,從而導致其在工作中處處掣肘,變革也就無從談起。

他表示,在這一過程中,“外來改革派”和“內部元老派”的矛盾很難避免。如果從不同公司引進職業經理人,還會出現多方矛盾。數年前,在某閩系房企的內部會議上,公司內兩個不同“派系”的人甚至大打出手。

“每個房地產公司都是一個完整系統,公司的股權結構、老板風格,決定了企業文化、管理模式的差異。”宋延慶說,生搬硬套的模仿很難成功。

2018年初,萬科實施多起資產運作,有媒體問起“萬科會不會成為黑石?”萬科總裁祝九勝回復,“模仿別人是不會超越的”。

另外,我國房地產市場發展與城市化紅利、人口流動大勢密不可分,近些年,大型房企也多是因勢而起。在外部環境變化后,成功案例很難復制。

來自江蘇無錫的上市房企五洲國際,一度將主力產品定位為“四五線城市萬達廣場”。但公司的發展路徑與萬達大相徑庭,不僅規模未能做大,近期還出現債務違約糾紛。另一家被稱為“小萬達”的中弘股份,則因經營不善,在去年黯然退市。

宋延慶指出,成功企業是在特定市場環境中產生的。“華夏幸福最早開啟環京產城模式,但如果現在再在環京做產城,還會出現第二個華夏幸福嗎?萬達最早開啟現金流滾資產模式,但如果現在再布局商業綜合體,還會出現第二個萬達嗎?”

他表示,大凡學習效仿的,在房地產業,絕不可能超過“師傅”。另外,在被學習和效仿時,“師傅”核心競爭力也不斷更新迭代。

“行業內99%的企業都學過萬科,但大部分還是老樣子,甚至距離越拉越大。”宋延慶說,房地產市場的分化越來越嚴重,即使努力學習,趕超的難度也在加大。但如果能取其所長結合公司實際,仍然可以形成具有自身特色的模式。

 

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